PARA QUIÉN TIENE MIEDO. TODO SON RUIDOS

Se suelo oponer, desde el romanticismo un poco trasnochado, la rutina a la creatividad, a la iniciativa novedosa, al ímpetu del riesgo. Pero en esta oposición se omite el poder de asumir lo nuevo incorporándolo a lo que ya se es. Aunque parezca lo contrario, la rutina posibilita y acoge la novedad, le abre cauce, ayuda a diferirla. Sin ella la vida sería un caos. En este sentido, cada acto suyo es un saludo a la existencia, una acogida de la novedad en la cuna de lo adquirido. Se ve muy bien en la memoria corporal. El cuerpo tiene sus poderes y su fuerza para iniciar de nuevo lo que la conciencia dejó detrás. Pues toda iniciativa no tiene por qué venir sellada por la autoconciencia. Así, la memoria corporal hace por nosotros lo que por olvido, por cansancio, o por inadvertencia no podemos hacer. Resulta simplemente maravilloso ver cómo actúa, cómo nos unifica con nosotros mismos, esa memoria corporal a la que nos referimos. Su fuerza se hace presente en cada instante de perseverancia.
“Para quien tiene miedo, todo son ruidos”
¿y qué se puede esperar de nosotros bajo esta pauta de funcionamiento? Podemos fácilmente caer en una situación de parálisis: somos incapaces de hacer, porque somos incapaces de decidir. O puede ser también que empujados por la presión hagamos cosas, pero sin demasiado sentido. Y que empujados a tomarlas, cometamos todo tipo de errores. Que nademos, como quiere nuestra organización, pero sin tener claro no hacia dónde ni por qué motivo. Lo que está claro es que el miedo nos inhabilita para dar lo mejor de nosotros mismos, nuestra capacidad de percepción disminuye y como consecuencia nuestras decisiones son peores. No podemos esperar en estas circunstancias comportamiento creativos, ni capacidad de encontrar nuevas soluciones. Si estas son las consecuencias, ¿por qué algunos jefes siguen creando ambientes de miedo? La respuesta es sencilla: por miedo. Son muchos los directivos que sientes en su propia piel el miedo de perder su trabajo o su empresa y actúan catalizando toda la presión hacia sus equipos. Las investigaciones neurológicas apuntan que para el ser humano el dolor de perder es aproximadamente dos veces más fuerte que el placer de ganar. Consecuentemente, en la toma de decisiones humanas las pérdidas cobran más importancia que los beneficios. Los directivos actúan en términos de evitar la pérdida más que en términos de potenciales ganancias. Tienen más presentes los peligros que las oportunidades, y tienen dificultades para acometer el que deberá ser su rol: evitar que la presión se multiplique, que derive en miedo y que se transmita al resto de la organización. La presión se multiplica y se traslada a los equipos desde la propia definición de los objetivos a cumplir. Es habitual ver en este escenario de crisis cómo las empresas plantean objetivos abrumadores a su gente. “Es un reto”, les dicen. Pero la realidad es que cuando estos objetivos son claramente inalcanzables, lo que provocan es pura desmotivación. Deja de tener sentido esforzarse. Puestos a ser penalizados, o a perder incentivos, es lo mismo no haber llevado por mucho que por poco.