¿Qué haces con tu talento?

Coaching.

¡¡¡Búscamos!!!


Soy entrenador de sus aptitudes, de sus talentos, de su potencial. A ese proceso le llamamos “coaching”. Consiste en ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de sí su potencial, su camino al éxito. Eso es lo que hacía Sócrates… ¡Dentro de ti están las respuestas! ¡Siempre hay terreno para mejorar!
La mayor riqueza del coach cristaliza cuando nota que ha hecho algo para mejorar un poco la vida del otro pues lo suyo es ayudar.

El coaching es una conducta empresarial que está en el extremo opuesto del “ordeno y mando”.

Un coach rara vez da o prescribe soluciones.

Los problemas se deben resolver en el nivel que está por debajo de aquel en el que ocurren.


1.- ¿Qué es el coaching? El COACHING no se centra en los errores pasados, sino en las posibilidades futuras.
Un COACH reconoce que los obstáculos internos inspiran más temor que los externos.
Puede ser más difícil renunciar a dar órdenes que aprender a entrenar.
El coaching se puede usar preventivamente durante una tarea o una evaluación.
El posible practicar el coaching de forma espontánea en una sesión de un minuto o de media hora.
Debemos ver a las personas en términos de su potencial de futuro, no de su desempeño pasado.
La meta de un coach es desarrollar el conocimiento, la responsabilidad y la confianza de la persona en sí misma.
La confianza en sí mismo se demuestra cuando tomamos decisiones y medidas de éxito y reconocemos toda nuestra responsabilidad en ambas.
El coaching está relacionado tanto con el modo de hacer las cosas como con lo que se hace.

Debemos estimar que nuestro oponente es realmente nuestro amigo dado que es quién nos hace realmente mejorar.
Al efecto “coaching” podemos añadirle, como un paso más, el “mentoring” que tiene su origen también el los griegos. Ulises entregó a su hijo, Telémaco, a su amigo Mentor diciéndole “Cuéntale todo lo que sabes”.
Ambas prácticas deben contemplar el verdadero potencial humano con el que está trabajando y el tutor deberá estar altamente interesado en la mejora del desempeño y el desarrollo de habilidades de sus pupilos más allá de las suyas propias.

Cada persona tiene su “potencial oculto” que debe ser liberado. El coach y/o mentor debe pensar en la persona en términos de su potencial, no de su desempeño. La capacidad de las personas están ahí la crisis, si existe, es del catalizador.
El responsable de RR.HH o el encargado de potenciar a los humanos en su faceta de trabajador debería preguntarse algunas cosas:

¿Qué potencial de la gente se manifiesta en el lugar de trabajo por término medio?
¿De qué evidencias dispone para respaldar esta cifra?
¿Qué barreras externas e internas obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial?

El pupilo para que desarrolle debidamente su autoestima, además de los éxitos, debe saber que grado de participación tiene en ellos su esfuerzo.

2.- El gerente como coach

Un gerente se debe considerar como un apoyo, no como una amenaza.
La participación en el esfuerzo, confianza, seguridad y presión mínima deben ser los actores en el escenario del coach. Los miedos que otorgan los ascensos o despidos no estimulan el potencial de las personas.
Los modelos gerenciales tradicionales contemplan un arco que va desde un espíritu autocrático hasta un “laissez faite” y esperar lo mejor.
Su esquema tradicional contemplaría las siguientes fases:
Ordenar
Recordar
Persuadir
Discutir
Abdicar
Sobre éstos pilares, las presiones de tiempo y coste limitan al personal. Entonces, la tarea de un gerente es simple: conseguir que se haga el trabajo simplemente.
Un proceso más avanzado sería practicar el coaching interno o externo al objeto de añadir al proceso la mayor capacitación del personal (liberando su talento) al tiempo que conseguir los éxitos deseados. Estos es la tarea del coaching.

3.- La naturaleza del cambio

Casi la mayoría de nosotros vivimos con “la ilusión de la ilusión de la estabilidad”. Pero en un futuro próximo, por no decir ya, debemos aceptar el “cambio” como nuestra norma cultural.
Aceptar tal aseveración nos llevará a la supervivencia y con ella al éxito.
En una sociedad como la europea el temor al cambio está a “flor de piel” cada día oímos como se tambalea nuestra “sociedad del <>” aunque asistimos mayormente como invitados de piedra ante el hecho del cambio. Con ello nos inhibimos de nuestra propia realidad dejándonos invadir por el “estrés” que inmoviliza nuestra existencia y llena los sanatorios psiquiátricos. Dejando, pues, nuestra inhibición llega el logro de potenciar nuestra autoestima que elimina naturalmente el estrés.
El cambio debe suponer y supone eliminar la “cultura de la culpa y del miedo”. La vertiente humana del trabajo debe concentrarse en la aspiración, la esperanza y la alegría en el futuro. Futuro que vendrá lleno de responsabilidades emancipadoras que liberarán todo el potencial y talento de los actores. Todo ello hace preciso la eliminación de la CENSURA EMPRESARIAL Y DE LA INHIBICION DE LOS TRABAJADORES.
La responsabilidad requiere decisión. La decisión implica libertad y ésta requiere de una participación plena de todos los miembros de una organización.
La jerarquía cede paso al apoyo, la censura a la evolución honesta, y las motivaciones externas son reemplazadas por la motivación interna; las barreras protectoras caen a medida que se desarrollan los equipos y el cambio ya no es temido sino bienvenido; ya no es necesario satisfacer al jefe sino complacer al cliente. La reserva y la censura son reemplazadas por la apertura y la honestidad, la presión del trabajo se convierte en una tarea estimulante y las soluciones a corto plazo ceden paso a la planificación estratégica a largo plazo.
Esta necesidad perentoria de cambio para sobrevivir las organizaciones es lo que proporciona el coaching.

4.- La naturaleza del coaching

Desarrollar la conciencia y la responsabilidad es la esencia del buen coaching.
Dando opciones a los principiantes liberamos mucho talento oculto.
Para liberar talento, el coaching, debe trabajar la conciencia de su pupilo. Tener conciencia significa <. La conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a través de una reflexión, la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye, siente, etc.
El coaching ayudará el pupilo en el desarrollo de su conciencia hasta que por sí mismo pueda practicar el self-coaching.
Tener conciencia es conocer lo que está ocurriendo a nuestro alrededor.
Tener conciencia de sí mismo es conocer lo que uno está experimentando o sintiendo.
La habilidad del coach es mantener los niveles de conciencia adecuados en las áreas por donde se debe mover su pupilo.
La responsabilidad es otro concepto clave. Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño.
Un coach debe reunir:
Tener paciencia
· Ser imparcial
· Respaldar
· Interesarse
· Saber escuchar
· Ser perceptivo
· Ser consciente
· Ser atento
· Tener buena memoria

La mente es la clave, pero ¿dónde está la clave de la mente?

5.- Preguntas efectivas

“Formular o hacer preguntas cerradas libera a las personas de tener que pensar. Hacer preguntas abiertas las obliga a pensar por sí mismas”
Un coach necesita, además de escuchar, observar el lenguaje corporal del pupilo y del suyo propio.
El coach debe tomar notas y comprobar la veracidad de las mismas.
El tono de voz del alumno puede expresar sus emociones. Hay que estar atento en este aspecto.
Hay que obviar preguntas que insinúan respuestas.
Profundizar en los puntos débiles e interesarse en ellos
Las preguntas deben formularse inicialmente de forma genérica e ir, paulatinamente, entrando en detalle.
El coaching promueve la concentración, la atención y la observación.

6.- La secuencia de las preguntas

El coach debe desarrollar la conciencia y responsabilidad de su pupilo.
Previo a cada sesión hay que determinar las metas; examinar la realidad; contemplar las opciones y estrategias y determinar QUÉ se va a hacer, CUÁNDO y QUIÉN lo hará, y la voluntad de hacerlo.

7.- Establecer la meta

“Cuando lo deseo, tengo un mejor desempeño que cuando sé que es una obligación. El deseo es mío, el deber es con los otros. La automotivación es una cuestión de elección”.
El cliente debe definir que desea obtener del coaching y concretar su meta final.
“Aquellos que se proponen ganar, ganan mucho. Aquellos que tienen miedo de perder, pierden mucho”

8.- ¿Qué es la realidad?

El criterio más destacable para determinar una realidad es la objetividad. Debe ir acompañada de imparcialidad, debe analizarse mediante una metodología descriptiva y no realizando ningún tipo de evaluación. Usando los sentidos y las emociones para adentrarse en los ejes existenciales del pupilo.
El coach debe medir mucho la profundidad de su acción para no herir a su pupilo y adentrase en él en un proceso evolutivo y de autoconfianza.

9.- ¿Qué opciones tenemos?

El propósito de la etapa de las opciones no es encontrar la respuesta <>, sino crear y hacer una lista de tantos cursos de acción como sea posible.
El coach hará cuanto pueda para obtener estas opciones del individuo o del equipo que esté preparando o dirigiendo. Se debe tomar en cuenta todas las contribuciones aun cuando parezcan absurdas pues pueden contener el germen de una idea.
Hay que considerar que uno de los factores que impiden las soluciones creativas son las suposiciones implícitas. Tales suposiciones llevan negaciones que deben positivizar por parte de coach.

10.- ¿Qué hará usted?

El propósito de esta fase final de la secuencia de coaching es convertir una discusión en una decisión. El discípulo siempre conserva la autonomía y libertad de opción aun cuando su decisión sea no emprender ninguna acción.
Ante una determinada situación que presenta el discípulo, el coach, presentara una pregunta concreta y lineal ¿Qué va a hacer usted? Y no ¿Qué podría hacer usted?

11.- ¿Qué es el desempeño?

El verdadero desempeño consiste en ir más allá de lo que se espera. No obstante dar órdenes, exigir, instruir o persuadir con amenazas abiertas o encubiertas no puede producir un desempeño óptimo y sostenible. No sólo el éxito tangible y económico es lo que puede valorar el coach. Algunas personas persiguen metas menos materiales y ansían por encontrar tangibles como la propia identidad, la autoestima, la excelencia y recompensas exclusivamente personales.
La responsabilidad no es algo que se dé. Las personas tienen que esperarla, desearla e incluso exigirla. Hay que conducir y reemplazar los viejos conceptos de <> y <> por la designación de “miembros de la organización”. Es por tanto, el cambio, la verdadera tarea de un líder empresarial eficaz pues concierne al presente y al futuro, no al pasado. El desempeño debe incluir el aprendizaje y el placer para ser un “algo” concreto y eficaz con uno mismo.

12.- Aprendizaje y placer

A muchos les parece una manera útil de abordar el aprendizaje, que está ampliamente aceptada en los círculos de entrenamiento empresarial, este enfoque que propone cuatro etapas de aprendizaje.
Incompetencia inconsciente. Equivale a bajo desempeño, sin diferenciación ni compromiso alguno.
Incompetencia consciente. Equivale a bajo rendimiento, con reconocimiento de los defectos y de las áreas deficientes.
Competencia consciente. Equivale a un desempeño mejorado, con un esfuerzo consciente un poco artificial.
Competencia inconsciente. Equivale a un desempeño superior automático, integrado y natural.
Durante el ciclo de aprendizaje, por lo general, pasamos por cada una de estas fases. Cuando una parte del aprendizaje se llega a integrar plenamente, y hacemos esfuerzos para continuar mejorando, nos embarcamos en el ciclo siguiente desarrollando una habilidad continúa que mejora lentamente con la experiencia. El aprendizaje también se puede mejorar pero no es aconsejable en el plano general, salvo excepciones.
Experimentamos el placer básicamente a través de nuestros sentidos. A medida que somas más conscientes las sensaciones llegan a ser literalmente sensacionales produciendo un placer intenso. No obstante otra forma de placer se obtiene cuando experimentamos una expresión más plena de nuestro potencial. Cada vez que emprendemos algo que nunca antes habíamos tenido coraje de hacer en una actividad o esfuerzo, nuestros sentidos alcanzan niveles más altos de percepción, acentuados por el flujo de adrenalina. La autoestima, la confianza en sí mismo y el desempeño son inseparables. Así deben ser el desempeño, el aprendizaje y el placer (si se pretende un desempeño sostenido)
13.- La motivación

El secreto de la motivación es el santo grial que todo líder empresarial desea profundamente encontrar. Sabemos que la mente es la clave, pero ¿dónde está la clave de la mente? Es evidente de que en el trabajo hay placer inherente limitado, al menos para aquellos que no tienen la ventaja de trabajar por su cuenta, los empleados tiene que depender de las motivaciones externas. Todos necesitamos dinero. Es indudable que ese dinero motiva pero, si llega bajo la fórmula de aumentos mínimos, arduamente negociados y concebidos de mala gana, su contribución en mínima.
Desde que comenzó el trabajo remunerado, las personas han recurrido a una combinación de premios y amenazas para conseguir que otras hicieran lo que ellas querían. Este modelo ha quedado ya muy caduco y afortunadamente el psicólogo, Abraham Maslow rompió con la norma de ahondar en la patología para intentar comprender la naturaleza humana. Ante ellas el optimismo psicológico es fundamental si estamos dispuestos a adoptar el coaching como estímulo gerencial de futuro.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Motivadores

Coaching AUTORREALIZACIÓN Valores y significado
Coaching AUTOESTIMA Capacitación
Cultura de la Instrucción ESTIMA DE LOS OTROS Prestigio
idem SENTIDO DE LA PERTENENCIA Comunidad
idem REFUGIO Y SEGURIDAD Vivienda
idem COMIDA Y AGUA Pago


Tradicionalmente, el mundo laboral, ha tendido a satisfacer las necesidades tratadas bajo la “cultura de la Instrucción” Actualmente la necesidad que está planteándose un gran segmento de la sociedad moderna es la autoestima donde la empresa y los métodos gerenciales en vigor no son muy eficaces para responder a esta necesidad pues la misma naturaleza de la autoestima opera contra ellos. Entonces ¿cómo motivaremos al personal? Para ello el coaching es esencial. La autoestima no se satisface con el prestigio y el privilegio. Se desarrolla cuando alguien se considera capaz de tomar decisiones. Por ello las compañías se ven obligadas a considerar más cuidadosamente su ética y sus valores, y las necesidades de todos sus participantes: empleados, clientes, comunidad y medio.
Habitualmente la falta de tiempo y el temor excesivo suelen imponer un estilo de mando y control, mientras la calidad del trabajo y la necesidad de desarrollo exigen coaching. Así, cada día más, en las entrevistas laborales, priva más las cosas que contribuyan a incrementar la confianza en sí mismos, como un estilo de coaching gerencial. Pues hay que considerar que todas las críticas, las instrucciones y limitaciones en la decisión, toda manifestación de jerarquía y toda actitud de reserva disminuye sensiblemente la confianza de las personas en sí mismas. En cambio, el coaching, la apertura, el respeto, el elogio auténtico, la libertad de opción y, desde luego, el éxito la aumentarán.

14.- La búsqueda de un propósito

Los individuos que se realizan mediante el esfuerzo propio buscan un sentido y propósito en la vida, y a menudo lo encuentran ayudando de alguna manera a los otros. Estos nuevos intereses altruistas también pueden hacerles cuestionar la ética y los valores empresariales y el origen de los beneficios. Por ello la cuestión del sentido y el propósito se va a plantear cada vez más. Cada vez más los participantes en sesiones de coaching manifiestan su deseo de escapar de lo que ellos consideran un mundo empresarial sin sentido y trabajar en forma independiente. Impulsados por su necesidad de seguridad pueden decidir quedarse durante un tiempo, pero si están insatisfechos, ¿cómo será su desempeño realmente?

15.- La búsqueda de un sentido

“La búsqueda de un sentido es la motivación fundamental en la vida del hombre y no una racionalización secundaria de sus impulsos instintivos”

La meta de la psicología humanística (Maslow) es la realización de todo el potencial humano a través de la conciencia de sí mismo que da prioridad a las emociones y fue considerada como una panacea a todos los males. Esto dio pie a la inteligencia emocional divulgada magníficamente por David Goleman en 1995.
La inteligencia emocional cabría definirla como inteligencia interpersonal o, aún más simplemente, como habilidades sociales. Dichas habilidades se pueden dividir en cinco dominios:
o El conocimiento de las propias emociones (conciencia de sí mismo)
o El control de las propias emociones
o La motivación propia o interna
o El reconocimiento de las emociones en los otros
o El manejo de las relaciones

Pero a la inteligencia emotiva, rápidamente se le añade o incorpora al “cosmos inteligente” la que denominares <> no en un sentido religioso sino “como el deseo básico de encontrar un sentido y un propósito fundamental en la propia existencia, además de tener una vida integrada. El individuo “ya” necesita usar su vida para servir a los otros, pero no sabe cómo. Sólo sabe que quiere ser parte de la solución. No del problema.
Por ello las ideas del sentido y del propósito tan importantes y básicas en las religiones más antiguas. Están siendo reconocidas, cada día más, por el mundo empresarial. Pero debe surgir desde dentro porque, como bien saben los coaches, imponerla desde afuera pocas veces surte efecto.
La psicosíntesis determina que todos tenemos un propósito en la vida y necesitamos superar algunos obstáculos y desafíos para cumplir con ese propósito. Hay que obtener del discípulo el reconocimiento de su potencial en el problema y de las acciones que elija emprender.
Puede, empero, llegar una crisis de sentido cuando nuestra acumulación de conocimiento excede el efecto moderador de nuestros valores. En la crisis experimentamos una pérdida del falso sentido de seguridad proporcionado por la ilusión de poder y la certidumbre que nos da el conocimiento.
La sabiduría va más allá del conocimiento y es más profunda. A menudo es paradójica, permite una mayor prudencia y ofrece un tipo diferente de seguridad. ¿Es, por tanto, la comparación conocimiento versus sabiduría lo que puede aportar la búsqueda de nuestro propio liderazgo interno?

16.- Coaching empresarial

¿Volveremos al sistema de mando y control cuando el péndulo a oscilar? ¿Acaso existe un péndulo? ¿La comunidad empresarial global podría estar próxima a una crisis colectiva de sentido? Los indicadores económicos ya no dan señales claras de lo que está ocurriendo. Tanto la ética empresarial como el medio ambiente están planteando desafíos sin precedentes a las compañías. En los últimos tiempos, los manifestantes antiglobalización y anticapitalismo han recibido con demostraciones de protesta todas las reuniones de líderes globales. Los ricos acumulan más fortuna y los pobres tienen cada vez menos recursos.
Los seres humanos necesitan amar a sus organizaciones –no quieren trabajar para un grupo de bastardos-. Las personas buscan un sentido en su trabajo y se irán a otro sitio si no lo encuentran. La gente está expresando que ya no tolerará estar al servicio de la economía; en cambio exige que la economía esté al servicio de la persona.
Ello precisa un cambio de estilo gerencial, las compañías tendrán que ser fieles a los valores y éticas, que proclaman tan ostentosamente en el enunciado de sus misiones. Si no lo hacen, pueden ser censuradas por su personal y clientes, ante quienes tendrán que rendir cuentas.
El desempeño siempre será mejor cuando los empleados, los accionistas, los directivos e incluso los clientes compartan los mismos valores, pero antes de que eso ocurra es necesario alentar al personal a averiguar cuáles son sus propios valores. Pero ¿por donde empezamos?
El coaching en cadena, desde el Consejo de Administración hasta el último empleado se hace imprescindible para introducir un cambio cultural en las organizaciones.

17.- Feedback y evaluación

Podemos identificar cinco niveles de feedback (información sobre los resultados de una acción).

ü La exclamación del gerente: “¡Usted es un inútil!”. Es una crítica personalizada que destruye la autoestima y la confianza y está destinada a empeorar el futuro desempeño. No contiene nada útil.
ü El comentario del gerente: <>. Es un comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona, pero también afecta a la autoestima del autor, aunque menos seriamente, y tampoco proporciona ninguna información que el autor pueda usar para corregirlo.
ü La declaración del gerente: <>. Esto evita la crítica y proporciona al autor alguna información sobre cómo proceder, aunque sin suficientes detalles, pero no genera ninguna autonomía.
ü La observación del gerente: <<¿Qué piensa del informe?>>. El autor ahora tiene autonomía, pero es probable que dé una respuesta neutral como <>, o que emita un juicio de valor del trabajo como <> o <>, en lugar de una descripción más útil.
ü Los comentarios del gerente: <<¿Cuál es el propósito esencial de su informe?>>, <>, <>, <>, etc. En respuesta a una serie de preguntas como éstas, el autor discípulo da una descripción detallada y no evaluadora del informe y de su idea e intención.

Es evidente que sólo el último supuesto hace avanzar al discípulo/autos del trabajo. Este se ve obligado a pensar y comprometerse para responder a las preguntas del gerente. Tiene que reunir y formular sus pensamientos antes de poder expresar sus respuestas. Esto se consigue con la intervención de la conciencia, que le ayuda a prender cómo evaluar su propio trabajo y a confiar en sí mismo. De esta manera se hace <> de su desempeño y de evaluarlo. Ésta es su responsabilidad. Cuando estos factores se combinan de una manera óptima se produce el aprendizaje. A la inversa, si el gerente sólo le expresa al subordinado su propia opinión, el compromiso real de éste es mínimo, no existe ninguna autonomía y ningún medio de que el gerente estime lo que se ha asimilado.
El uso de un lenguaje descriptivo en lugar de evaluador evita poner al autor a la defensiva.
Esto nos lleva a analizar, como paso posterior, el <>. A modo de ejemplo, diríamos que donde cae la pelota de golf es el resultado y el swing es el proceso. Pero en la actividad profesional en las empresas es algo más difícil de determinar. Así un coach debería, siguiendo el ejemplo, decir <> en lugar de <>. Así el alumno puede acceder a un nivel de mejora al tomar conciencia de sí mismo, fisiológica y psicológicamente. Este método nos llevará al feedforward o proyección que nos permitirá analizar nuestro proceso interno de mejora.
Si queremos realizar un buen desempeño, los gerentes deben dejar de lado el deseo de ejercer el control permitiendo que conjuntamente con sus pupilos el abandono de los viejos hábitos y cambiar. Sí, sí no es fácil desprenderse de las pautas de conducta prevalecientes, pero debemos hacerlo.
Los gerentes deben cuidar con mimo el aspecto del elogio. Este debe ser simultáneamente generoso, genuino y sensato. La persona elogiada puede ceder su capacidad y disposición de autoevaluarse aumentando su dependencia en las opiniones de los otros.
Diseccionar las fuerzas y debilidades de un pupilo debe hacerse con escrupuloso cariño dado que este acto debe llevarnos, sólo, al desarrollo de su conciencia.
Cuando realizamos las precisas evaluaciones, estas no deben estar orientadas a la <> su orientación debe dirigirse hacia el <>. Así no deben contemplar sólo el desempeño ignorando el potencial de futuro. La mejor forma de evaluación es la autovaloración pues evita los efectos negativos de la crítica y mantiene la responsabilidad.

18.- El desarrollo de un equipo

“Un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que comparten un propósito, metas de desempeño y maneras de trabajar juntas, por todo lo cual se hacen mutuamente responsables”
Un equipo eficaz de alto desempeño debería estar dotado de:
1. Apoyo
2. Confianza
3. Paciencia
4. Compromiso
5. Humor
6. Compatibilidad
7. Cooperación
8. Adaptabilidad
9. Amistad
10. Coraje
11. Entusiasmo
12. Generosidad

Un equipo que pudiera calificar con un diez cada una de estas cualidades sería sin duda excepcional y de alto desempeño. Aquí queda marcada la utopía a la vez que la meta del gerente o coaching para conseguir dar cohesión a las carencias y exaltar las virtudes que, sin duda, posee su grupo de trabajo. Hay que convertirlos en una unidad armoniosa y dinámica, sin negar los talentos individuales que aporta cada miembro. Aquí radica el éxito y la cohesión del equipo.
¿Cómo se desarrollará el grupo? Para llegar al estadio ideal del grupo que es la FASE DE COOPERACIÓN.
La primera etapa es la INCLUSIÓN, ya que aquí las personas determinan si son miembros del equipo, y si se sienten como tales En esta fase son comunes la ansiedad y la introversión, pero en algunos individuos pueden aparecer encubiertas por conductas compensatorias opuestas. La necesidad de aceptación y el temor al rechazo son muy notorios. Quizás en su infancia hayan tenido la experiencia de que sus padres se mudaron de domicilio y tuvieran que ingresar en una escuela nueva rodeados de extraños. En ese caso, pueden recordar bien sus sentimientos: la sensación de separación y la necesidad desesperada de encontrar un amigo, un solo amigo, para ser como los otros, sentirse incluido y apreciado. En esta etapa, es posible que los miembros del grupo no sean intelectualmente muy productivos, ya que estarán concentrados en sus preocupaciones y necesidades emocionales. Algunos individuos puden necesitar meses para sentirse parte del equipo.
Cuando la mayoría del grupo se siente incluida, comienza la fase de la AFIRMACIÓN individual. En el término empresarial se trata de definir los roles y funciones, La competencia dentro del equipo es intensa. Es una fase en la cual las personas se ponen a prueba y descubren sus fuerzas y el equipo puede compensar en productividad la que le falta en cohesión. Hay desafíos al liderazgo. Los miembros del equipo pueden descubrir que están en desacuerdo con el líder. La mayoría de equipos empresariales van más allá de esta etapa tal vez porque hasta allí ha llegado nuestra sociedad industrial en Occidente. Por lo tanto, para ir más allá hay que superar la norma, pero con el coaching no es tan difícil de lograr como se suele creer.
Para ello debe llegar la fase de COOPERACIÓN de un equipo aunque tiene el riesgo de que el equipo se vuelva demasiado cómodo y no permita ningún disenso. Veamos como puede ser el desarrollo de un equipo:

Etapa de desarrollo del equipo Características Jerarquía de necesidades de las Maslow

COOPERACIÓN Energía dirigida hacia fuera, a las Autorrealización
(ejecución) metas comunes


Establecimiento de las normas


AFIRMACIÓN Energía concentrada en la compe- Autoestima
(ambiente caldeado) tencia interna Estima del otro


INCLUSIÓN Energía dirigida hacia el interior Pertenencia.
(formación) dentro de los miembros del equipo


Por ejemplo, un equipo de personas que buscan la autoestima pueden tener un buen desempeño en forma individual, pero tendrá una tendencia a hacer las cosas a su manera. Los individuos que buscan la estima de los otros competirán intensamente entre sí. En cambio un equipo de personas que tienen una necesidad de pertenencia tratará de ser complaciente y exageradamente servicial, en las palabras más que en los hechos.
Por todo lo expuesto EL PAPEL DEL COACHING es de suma importancia para ayudar a las personas a trabajar bien juntas.

19.- El coaching aplicado a los equipos

Se ha dicho que un gerente solamente tiene dos funciones básicas: conseguir que se lleve a cabo la tarea y desarrollar a su personal. Veamos:
Los mismos principios del coaching individual se usan para entrenar a un equipo en una tarea.
Tradicionalmente los miembros del equipo formularán sus diferentes METAS. Todos harán la contribución necesaria para tener una noción clara y definida de la REALIDAD. Los recursos e ideas de todo el equipo se emplean para discutir las OPCIONES y dar con un plan de actuación concentrado, con la VOLUNTAD combinada del grupo. Pero seguramente estas contribuciones no son analizadas para determinar cual ha sido la contribución individual a la tarea del equipo. Para hacerlo las preguntas podrían ser:
v ¿Cuál fue para usted la parte más difícil/prolongada/extenuante de la tarea?
v ¿Cuánto tiempo tuvo que invertir en ella?
v ¿Por qué fue tan difícil?
v ¿Qué cosas haría de manera diferente la próxima vez?
v ¿Quines deben ser informados de los cambios que usted hará?
v ¿Qué apoyo necesita? ¿De quién? ¿Cómo lo conseguirá?
v Si usted hiciera eso, ¿cómo podría afectar a los otros/al resultado/ a la calidad/ al tiempo?
Esta practica apela a todos los recursos del equipo, promueve la autonomía y el compromiso desarrollando la autoestima y la automotivación.
Es muy importante que el gerente establezca una relación <> con los miembros del equipo que está a su cargo. Su conducta servirá de modelo para ellos pues los miembros tratarán de emularlo.
Si el gerente (líder en muchos casos) desea atentar la franqueza y la apertura en el equipo, entonces necesitará ser franco él mismo, desde el principio. Si, en cambio, pretende que cada miembro del equipo confíe en él y en sus colegas, debe demostrar que es capaz de confiar en ellos y que es digno de su confianza. Teniendo en cuenta que la mayoría de los individuos y los equipos todavía esperan un liderazgo autocrático, quizá se sientan sorprendidos, incluso desconcertados, por un gerente que comienza con un gesto participativo. Algunos incluso podrían llegar a imaginar que es débil e inseguro. Por eso es conveniente hablar de los procesos con cada uno de los miembros.
Por eso el gerente debe manejar a los equipos desde la autoresponsabilidad buscando y generando las mejores opciones para lograr la cooperación de los componentes del equipo.
v Discutir y acordar la definición de un conjunto de metas comunes para el equipo.
v Desarrollar un conjunto de reglas básicas o de principios operativos aceptables para todos los miembros, y a los cuales todos han contribuido.
v Reservar un tiempo de forma regular, por lo general en conjunción con una reunión de trabajo programada, para el proceso grupal.
v Examinar los puntos de vista de los miembros acerca de la conveniencia de desarrollar actividades sociales compartidas.
v Establecer sistemas de apoyo para abordar –confidencialmente si fuera necesario- los problemas o dificultades individuales a medida que surjan.
v Desarrollar un interés común fuera del trabajo.
v Aprender juntos una nueva habilidad
v Practicar juntos el ejercicio de las cualidades
v Mantener discusiones grupales sobre el sentido y propósito individual y colectivo, tal como los perciben los miembros del grupo.
La decisión de adoptar una o más de estas sugerencias se debe tomar democráticamente. Hay que tener en cuenta que para mejorar el desempeño del equipo no debemos imponer, sino desarrollar la CONCIENCIA y la RESPONSABILIDAD individual y colectiva.

20.- ¿Cómo superar las barreras del coaching?

Todas las habilidades requieren práctica. Y la práctica se emprende con compromiso, con conciencia y responsabilidad. Con la constancia en un buen entrenamiento conseguiremos niveles de desempeño muy aceptables y en constante progreso. No obstante siempre nos encontraremos con algunas barreras. El espíritu del buen entrenamiento (coaching) no contempla <> solo busca maneras de superarlas o reconducirlas. Para ello hemos de actuar con sensibilidad pues cualquier cambio de conducta, por parte de un gerente, despertará recelos en algunos y puede suscitar un alto nivel de resistencia. Estamos atados a las viejas prácticas de instrucciones u órdenes y recelamos cuando no las obtenemos. Aprender a pensar por sí mismos; ser más conscientes de todas las cosas nos ayudan a mejorar el desempeño, nos da un mayor sentido de responsabilidad, más confianza en nosotros mismos y fortalece nuestra presencia en el mercado laboral.
Tradicionalmente las preguntas se consideran una amenaza. Esto tiene su origen en la familia y en el colegio pues nos las hacían no para incrementar nuestra participación si no como control de nuestra existencia. Por eso las preguntas deben desarrollar la conciencia y no poner a prueba a nadie. No hay respuestas <> hay respuestas <>.
Las personas pueden sentir temor a perder su “zona de confort” y temen a las preguntas que les obligue a revelar los fantasmas que se ocultan en su psiquis. Ante ello quizá una aproximación comprensiva y paciente sea la manera más eficaz de tratarlo
Para que la persona, especialmente las que tienen dificultades con casi odas las cosas, hay que adoptar un estilo afable y comprensivo que los ayude a descubrir que su calidad de vida en el ámbito laboral puede mejorar y mostrase plena y segura. Las personas, habitualmente, nos presentan sus barreras que hay que considerar y buscar que ellos mismos las levanten. Podemos citar unas cuantas:
v La cultura de la empresa está en contra de este tipo de enfoque. Busca sistemas tradicionales de control y represión.
v Las personas desconfían de cualquier enfoque nuevo
v No comprenderán lo que estoy haciendo y no confiarán en mí.
v Esto exige mucho tiempo, y pocas veces tendré un momento para entrenar.
v Los empleados esperan que les dé instrucciones.
v Prefieren recibir instrucciones; no quieren asumir una responsabilidad.

El buen entrenamiento (coaching) no puede quedarse parado ante estas barreras y debe insistir en levantarlas para que las personas comiencen a asumir una responsabilidad. Veamos a modo de sugerencia:
§ ¿Qué desea obtener del trabajo, además del dinero?
§ ¿Qué significa para usted la responsabilidad?
§ ¿Siente ahora una carga de responsabilidad?
§ ¿La responsabilidad es siempre una carga para usted?
§ En su opinión, ¿por qué algunas personas desean asumir responsabilidades?
§ ¿De qué manera es responsable en su vida?
§ ¿Qué es lo que usted teme de la responsabilidad?
§ ¿Qué podría hacer para superar ese temor?
§ ¿Qué responsabilidad está dispuesto a sumir?
§ ¿Está dispuesto a aceptarmás responsabilidad durante toda una semana?

Sólo por el hecho de responder a estas preguntas las personas comienzan a sumir una responsabilidad, la de sus respuestas. Si usted, como gerente, no ayuda a asumir esa responsabilidad, ¿quién lo hará?.
Consideremos que la mayoría de los obstáculos externos tienen un componente interno importante. Más allá de las ventajas que pueda aportar lo nuevo, liberarse de los viejos símbolos de nuestra sociedad siempre es difícil. Pero aprender y adoptar nuevas conductas exige desembarazarse de las viejas.

21.- Los múltiples beneficios del coaching

Que beneficios obtenemos con la práctica del buen entrenamiento (coaching) si se compara con el estilo de mando y control.
o Mejora del desempeño y de la productividad.
o Desarrollo del personal.
o Aprendizaje mejorado
o Mejora de las relaciones
o Una mejor calidad de vida para los individuos
o Más tiempo para el gerente
o Más ideas creativas
o Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos
o Una respuesta más rápida y más eficaz.
o Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
o Personal más motivado
o El cambio de cultura
o Una habilidad vital

El coaching produce realmente un mejor reempeño frente al obtenido a través de las órdenes y el temor: Uno puede obligar a correr a un hombre, ¡pero no puede obligarlo a que corra rápido!

22.- Conclusión. No existe una manera correcta de poner en práctica el coaching dada la variedad infinita de posibilidades de interacción humana. Su desarrollo puede convertir su práctica en un arte. Los principios fundamentales de la conciencia, la responsabilidad y la confianza en sí mismo están siempre presentes en todo proceso de crecimiento y eficacia humana.
La empresa es la fuerza organizadora más poderosa creada por el hombre sobre la tierra y junto con la educación es el vehículo a través del cual se puede lograr más eficazmente la trasformación, impulsada por el espíritu humano.

¿Te animas a entrar en este universo poderoso de empoderamiento de tu voluntad?