Cuando seas viejo te llevarán adonde no quieres.

El final del camino será uno que tú no decidirás. Lo harán otros por ti al igual que durante toda tu vida han hecho, seguramente, sin que te hayas querido dar cuenta.
Como la parábola de la rana hervida (dicen que las ranas están preparadas para reaccionar ante un efecto brusco, pero no leve. Así, si la introduces en una cazuela con agua hirviendo, saltan y se escapan. Pero si las dejas dentro de esa cazuela desde el inicio del proceso de cocción, es decir, la introduces en el puchero cuando el agua está aún fría, poco a poco, se va habituando al calor y con el tiempo queda hervida sin darse cuenta) el humano tiene una presencia en su habitat natural basada en la satisfacción de sus necesidades primarias sin preocuparse de hacia donde le llevan y que consecuencias tendrán sus actos iniciales para sus etapas de existencia plena y final.
Lentamente desde nuestro alumbramiento a este mundo vamos configurando un modelo mental necesario que nos sirve para descifrar los misterios de nuestra existencia terrenal. Así la decodificación del TODO que observamos y sentimos, a través de dicho modelo mental, nos viene dada por un entorno no elegido y demasiadas veces ignorado, que con culturas caducas desea dar soluciones futuras. Con este entorno quedamos vinculados por sentimientos de afectividad y costumbre que nos encorsetan permanentemente y nos privan de aceptar otra perspectiva. Es pues el modelo mental construido en nuestro despertar infantil el referente interpretativo de nuestra vida social y espiritual. Podemos vivir ochenta años decodificando una realidad bajo postulados adquiridos durante la infancia y pensar, además, que estamos en lo definitivamente cierto.
Lo importante, empero, no es creer en esto o aquello. No debemos imponer y regocijarnos en nuestro rosario de creencia que, como queda dicho, nos han llegado por mero mimetismo, tal vez con un aire caduco. Lo importante es pensar en plural aceptando las demás creencias sin quedarse con ninguna como definitiva, conviviendo con todas. La clave es pensar o no pensar. Es cambiar el observador que somos o quedarnos con el primitivo.
Una herramienta muy digerible para este proceso de cambio es el COACHING. Esta disciplina nos permite tomar conciencia que nada se soluciona con la misma lógica que creo de insatisfacción y viendo la realidad desde distintas perspectivas puede ayudarnos a relativizar aquello que llamamos problema o insatisfacción.
Comprender las razones porque el humano sufre es materia complicada y dispar. No obstante quizá si nos lo proponemos, podremos acercarnos al conocimiento del por qué sufrimos o donde está la génesis de nuestra insatisfacción. Con el autodictamen estaremos en condiciones de buscar nuestras mejores soluciones para la satisfacción de los momentos de incertidumbre. El coaching, es y debe ser, por tanto una herramienta de análisis interno que al coache (cualquiera de nosotros) le llega de la mano de su coach. En este proceso el coachee debe dar y otorgar autoridad a su coach para que juntos puedan comprometerse con los objetivos de cambio.
Y aquí empieza el proceso emancipador del sujeto de la oración, el coachee. En este proceso, como si de un viaje se tratara descubriremos donde están instalados nuestros miedos (herramienta muy utilizada por los poderes de nuestra socialización) y las razones que los sustentan en su permanente vigencia. Podremos ver de cerca cómo escuchamos a los demás y a través de que herramientas nos relacionamos con el prójimo. Desde la llegada de la ilustración y su ciencia, podremos analizar que ha sido de nuestros sentimientos y emociones y del protagonismo que tiene en nuestro quehacer cotidiano. Con todo estos ingredientes y quizá algún otro nos daremos cuenta de las cosas que nos sobran, y tal vez nos faltan, si deseamos diseñar una nueva escultura existencial para nuestra propia vida conciente.
El mapa no es el territorio. Lo aparentemente claro puede ser sólo la punta del iceberg y que analizando las emociones y sentimientos (tan ignoradas por el pensamiento lógico que surge de la ilustración) podemos determinar la naturaleza del proceso que estamos tratando y donde nos ha puesto la sociedad occidental de hoy en día.
¿Hay que variar las actitudes mentales? ¿Queremos mantener el modelo mental heredado? Revisar o no este determinismo puede situarnos en el sitio deseado de manera conciente. Podremos o no definir nuestro destino o llegaremos a la conclusión de que somos simplemente objetos del decorado que otros han organizados por y para nosotros donde nuestro único protagonismo es ser agentes del consumo autoalimentador de la sociedad del bienestar que devora a sus disidentes.

¿INNOVAMOS EN NOSOTROS MISMOS?

INNOVAR debe ser un objetivo estratégico como el crecimiento y la rentabilidad.
Las oportunidades están en la intersección entre disciplinas y, por tanto, para innovar debemos observar más allá de nuestras fronteras. Todo ello no hablando desde la teoría sino desde la práctica.
INNOVAR es convertir ideas en valor, transformando la creatividad en resultados. Por valor hemos de entender “el cliente tiene un problema y se lo voy a resolver”.
La vida de la sociedad productiva hay que contemplarla con ojos fértiles dirigiendo la innovación hacia las tendencias del mercado. Por ello innovar es una fuente de diferencia sostenible ante el mercado.
INNOVAR es convertir las ideas en acciones productivas orientadas hacia las tendencias y necesidades del cliente.
Para innovar, se necesita evidentemente personas innovadoras que trabajen dentro de un clima óptimo para desarrollar sus cualidades. El acto creativo, innovador, es en sí mismo genuino, original, propio de aquél que lo concibe y lo lleva a cabo. En él se vuelca el saber hacer de alguien cuya identidad forma parte del propio proceso innovador. El innovador tiene un talento especial, diferente, que le hace singular y diverso al mismo tiempo.
Hoy se habla mucho de la gestión del talento y de la ventaja competitiva que supone incorporarlo a la organización. Sin embargo, trabajar con talento no es fácil, porque el talento exige más: libertad de movimientos para trabajar y rendir más, recursos a su alcance con los que se puedan lograr los ambiciosos objetivos, una carrera profesional atractiva que desarrollar, unos jefes que, en el mejor de los casos, sean una constante fuente de inspiración y aprendizaje, y, en el peor, que se aparten y no estorben, unos sistemas de valoración, reconocimiento y compensación basados en el mérito y el rendimiento.
Es posible que liderar un proceso de innovación entrañe hacer menos y no más: “Contrate a un grupo de personas inteligentes y manténgase apartado de ellas hasta que le pidan ayuda. Si les dice lo que deben hacer, lo único que logrará es que les resulte más difícil realizar un trabajo creativo” A veces, la mejor forma de dirigir es no dirigir en absoluto.
Muchas culturas y estructuras organizativas no están preparadas aún para admitir en su seno las diferencias de individuos cuyo mayor pecado es precisamente ése, ser y actuar como individuos. Unidad en los fines, diversidad en los medios; la receta parece sencilla, pero la realidad nos demuestra, por desgracia, que las corrientes organizativas son demasiado fuertes para admitir que alguien quiera seguir su propio camino.

“Quien quiera enseñarnos la verdad, que no nos la diga. Que nos sitúe de tal modo que la podamos descubrir nosotros mismos”.

Con demasiada frecuencia nos encontramos con la rigidez propia de los entes organizativos que no siempre saben admitir que las cosas pueden hacerse de forma diferente. Los dogmas organizativos son muchos y, a menudo, su único fundamento es que llevan ahí mucho tiempo y nadie los ha cuestionado seriamente. Oímos: “las cosas no funcionan así por aquí”, “eso ya lo hemos intentado antes y no dio resultado”, “¿Quién te crees que eres?”, “¿No puedes hacer las cosas normalmente como todos los demás?” No cabe duda que cuando las personas pesan más que los procedimientos, los cargos y las atribuciones, las corrientes de las ideas fluyen mejor, en cambio pierden caudal cuando el sujeto de la oración es la burocracia y los papeleos.
Al igual que al artista, al innovador le motiva la naturaleza intrínseca de la actividad que desarrolla. Se siente muy unido personalmente a su trabajo, que es como una extensión de él. Por tanto, la verdadera satisfacción de un innovador es poder avanzar en el conocimiento y aplicación de su ciencia. Por encima de todo lo que más valora es estar en un ambiente en el que pueda desafiar el estado actual de las cosas y avanzar todo lo que sus capacidades den de sí. Además la innovación tiene sentido si sirve para satisfacer alguna necesidad no cubierta hasta entonces o si, de alguna manera, contribuye a que la sociedad, en general, avance y alcance un mayor nivel de vida.
El innovador también es sensible a esta motivación de tipo trascendente que va más allá de uno mismo y cuyos efectos trascienden a otras personas. En definitiva, si las condiciones de trabajo básicas están bien cubiertas, un innovador puede ser más difícil de desmotivar que de motivar, siempre y cuando la esencia de lo que hace esté en consonancia con su personalidad e inquietud profesional. La organización en la que trabaje deberá entender el aspecto fuertemente vocacional de su actividad, poner las menores trabas burocráticas posibles y contar con supervisiones que entiendan que su misión fundamental es facilitar el trabajo de los demás.
Si tuviéramos que destacar una cualidad del individuo innovador ésta sería la perseverancia. Sabemos de personas inteligentes, incluso brillantes, a las que no le ha ido demasiado bien en la vida, conocemos gente con mucho dinero, pero desafortunadas; tenemos noticias de individuos especialmente dotados por la naturaleza para hacer grandes cosas y que no terminan de hacerlo. Pero resulta difícil ver que alguien tenaz, constante, perseverante, no acabe, de un modo u otro, alcanzando sus metas. Cualquier otro ingrediente puede estar o faltar, pero la dedicación pertinaz a la tarea, a veces de forma casi obsesiva, es la nota común de muchos innovadores.
El innovador es un aprendiz permanente. La innovación es un proceso de descubrimiento continuo, de avances y retrocesos, y si algo queda después, con independencia de que el resultado final sea mejor o peor, es un mayor conocimiento basado en la experiencia.
¿Hasta que punto en las actuales organizaciones empresariales se tiene la paciencia y la consideración necesaria con el error y con el que yerra? ¿Cuántas iniciativas mueren antes de ver la luz por el miedo, ante un posible fracaso de aquél que las tiene que impulsar? Hay que reflexionar: “si le cierras la puerta al error, la verdad se queda fuera”

“Cuando emprendas tu viaje a Ítaca, pide que tu viaje sea largo, lleno de aventuras, lleno de experiencias. No temas a los lestrigones, ni a los cíclopes, ni al colérico Poseidón. Seres tales jamás hallarás en tu camino si tu pensar es elevado, si selecta es la emoción que toca tu espíritu y tu cuerpo.
Pide que el camino sea largo. Que sean muchas las mañanas de verano que llegues -¡con qué placer y alegría!- a puertos antes nunca vistos. Ten siempre a Ítaca en tu mente. Tu llegada allí es tu destino. Más no apresures nunca el viaje; mejor que dure muchos años y atracar, viejo ya, en la isla, enriquecido de cuanto ganaste en el camino sin aguardar a que Ítaca te enriquezca.
Ítaca te brindó tan hermoso viaje. Sin ella no habrías emprendido el camino. Pero no tiene ya nada que darte. Aunque la halles pobre, Ítaca no te ha engañado. Así, sabio como te a vuelto, con tanta experiencia, entenderás ya qué significan las Ítacas”.

La construcció de la identidad

La construcció de la identitat
Resum de Víctor Alexandre sobre el llibre Llit d’espines de Ricard Biel

“Per bé que la construcció de la identitat comença just en el moment de néixer i en l’entorn familiar, és a l’escola on ens socialitzem, on descobrim qui som i on desenvolupem un sentiment de pertinença a una col.lectivitat. És allà, especialment en l’etapa adolescent, on es fixen bona part dels trets que configuraran la nostra manera de ser i de relacionar-nos amb el mon. Amb relació a aquesta etapa, el pas de la infantesa al món adult , s’acaba de publicar el llibre “Llit d’espines”de Ricart Biel. El guió tracta de un jove socialment inadaptat que sembla abocat a la solitud com única forma de vida possible. Fill d’una mare castradora i d’un pare insignificant, i atrapat en una teranyina social feta d’aparences i de covardies. El protagonista només se sent de gust amb aquells que, com ell, també són diferents.
El protagonista parla amb la seva mare: “Sabia mirar-la i no escoltar-la, com si la veiés a través d’una pantalla. Veia els seus ulls plens de confusió, d’ignorància, d’estupidesa, tota aquella defecació concentrada en el seu rostre que abocava cada dia sobre seu, sobre tothom, sobre si mateixa. Era capaç d’observar-ho amb una distància que ara em sembla insòlita en un nen. I és que vaig madurar a hòsties. Aquella dona era per a mi una lliçó constant i diària del que anava de veritat això de la vida - de la gent. La mare m’ estava ajudant sense saber-ho Fora de casa, ja res em podia fer mal. No podia menys que estar-li calladament agraït.”
Sobta que un fill descrigui així la seva mare, certament, però és el retrat fet per un jove que ja intueix que mai no s’alliberarà de culpa que la seva progenitora li ha creat. Per això es reclou en ell mateix i només té contacte amb un nombre molt reduït de persones, aquelles que els ulls de la mare ja fa temps que han condemnat. Per tant, sembla un candidat al suïcidi – molt nois en circumstàncies similars opten per aquesta via com a única sortida al rebuig que senten per si mateixos -, Malgrat tot, mai no s’alliberarà d’una ràbia interna que el farà presoner d’un desig permanent de reafirmació personal i que conflictivitzarà la immensa majoria de les seves relacions futures.
Hi ha, per tant, una doble lectura en aquest texte d’ en Biel en el sentit a què al.ludeix a una societat catalana. Una societat poruga, infantívola, que es nega a créixer i a agafar les regnes de la seva pròpia existència i que satanitza tots aquells fills adults que volen traspassar els murs de la llar d’infants en què ens hem convertit. El pensament lliure fa molta por; el pensament no subornable ni domesticable, que desperta el país i li dona eines per prendre consciència de la seva identitat, dels seus valors i de la seva força, no interessa a Catalunya perquè enforteix l’autoestima de la gent i la fa assertiva, inconformista i rebel. I per això mateix el narcòtic que propaguen els nostres altaveus mediàtics no és pas l’expressió d’allò que encara som, sinó d’allò en què ens volen convertir.
Així dons, tots nosaltres, potser, tal vagada estem atrapats en un sentiment de culpa o de comoditat secular, ens anul.lem nosaltres mateixos dia rere dia i fem de la renúncia el tret més definitori de la nostra identitat com persones i com ciutadans.
Aquí tenim una bona reflexió de la tasca que tot fer el coaching amb tots nosaltres al objecte de conquerir personalment la pertinent emancipació individual. Alliberant totes aquelles adherències que em agafat dins del procés de la construcció de la nostre identitat i que en mols casos encara està per determinar.

PERRO CIEGO

Como si fuéramos un PERRO CIEGO debemos intentar vivir a través de los sentimientos y emociones que nos proporciona nuestro entorno. Para ello hemos de modificar nuestras actitudes mentales que nos anclan en una visión materialista del universo.

AMAR LAS COSAS ADVERSAS POR AMOR A LA VERDAD

Diferencias entre Gerenciar y Cochear

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas trabajando en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y por último una nueva “manera de ser”.
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coachees, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

¡¡Entonces!! ¿Por qué el coaching ahora?

Nuestra interpretación es que nuestros modelos tradicionales de management no están funcionando tan bien como en el pasado.
La economía global y la competencia han “cambiado el juego”. Hoy las compañías no se pueden permitir el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea.

Los líderes ven su rol como el de dirigir y controlar la “performance” de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motive a sí misma.
Los gerentes son responsables de la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sean responsables de sí mismas y del juego que están jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches lo obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso por una nueva realidad y buscan lo que “está faltando”. Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego se plantean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar “retos” y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de que elijan por sí mismos. Los gerentes usan los premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten.
El COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

“Amor es amar al otro como legítimo otro”

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